La culture est au cœur d’une organisation et votre capacité à réussir votre transformation dépend de l’alignement culturel. Que signifie une stratégie de transformation culturelle réussie ?
Paolo Coelho disait que « Le futur a été créé pour être changé. » et il avait plus que raison.
Nous vivons une période de crises successives (politiques, pandémies, tensions armées, etc.), qui ne sont plus circonstancielles mais permanentes, impactant les personnes, les entreprises et les économies. Pourtant, paradoxalement, ces crises sont aussi des moments extraordinaires, car elles représentent des opportunités pour développer la recherche scientifique, soulèvent des questions fondamentales sur la maîtrise des chaînes d’approvisionnement, la souveraineté alimentaire et numérique et mettent en lumière de grandes innovations technologiques. Le monde dit V.U.C.A.[1] est plus pertinent que jamais.
En tant que consommateurs, utilisateurs et clients, nous sommes entrés dans un cycle d’évolution de nos habitudes de consommation et de nos comportements qui ont souvent fondamentalement changé. En effet, nous avons adhéré volontairement ou par obligation à ce changement et nous adhérons à une transformation numérique large et profonde de notre quotidien. Nous travaillons régulièrement à distance, achetons depuis nos smartphones, consultons notre médecin via la télémédecine et utilisons un large éventail de contenus en ligne. C’est un changement social, un changement de paradigme, un changement culturel !
C’est sur ce dernier point, la « Culture », ses moteurs, son importance et son impact sur la transformation, qu’elle soit digitale, data/IA ou organisationnelle, de nos entreprises que nous l’avons fait, avec mes 2 co-auteurs (Pejman Gohari et Jean Barrère), le principal pilier des 9 leviers de transformation data-driven de notre dernier livre[2].
En effet, statistiquement, les transformations digitales n’ont pas été faciles pour toutes les entreprises et leur taux de réussite est loin d’être à la hauteur des attentes. Malheureusement, plus de 70 % des entreprises ne parviennent pas à créer de la valeur uniquement à partir de leurs efforts de transformation numérique. Fait intéressant, 62 % des organisations citent la culture comme le plus grand obstacle à la transformation numérique, selon une étude récente en collaboration avec la MIT Sloan School of Management[3]. Et même si cela peut surprendre, la réalité est qu’au fond, la transformation numérique est avant tout une transformation des personnes et une transformation du modèle.
La plupart des entreprises comprennent l’impératif d’entreprendre une transformation numérique. Les plus progressistes vont au-delà de la simple modernisation de leurs opérations et de leurs processus pour introduire des gains d’efficacité et même inventer de nouvelles réponses clients pour suivre leurs concurrents, mais ils ne parviennent pas à investir dans le changement culturel que cette transformation doit également opérer au sein de leurs organisations et avec leurs employés. .
Historiquement, la conception de toute transformation organisationnelle a été structurellement liée à une transformation technologique. La recherche organisationnelle identifie les technologies de l’information comme l’une des principales forces de changement, sinon la seule, comme le soulignaient déjà Baskerville et Smithson en 1995[4], au risque de négliger de nombreux facteurs sociaux et environnementaux, des stratégies d’innovation ou simplement des talents au sein de l’entreprise.
Il est vrai que l’urgence du court terme et l’enchaînement des disruptions numériques qui se sont accélérées ces dernières années nécessitent une vision systémique du changement pour réussir la transformation digitale et data. La mise en œuvre de stratégies de transformation numérique réussies implique qu’une série de mesures et d’actions soient menées dans le sens ascendant, incluant la dimension culturelle. D’où l’importance d’explorer et surtout de mettre en lumière les échecs et réussites de ces transformations pour que chaque organisation qui veut évoluer puisse se poser les questions les plus proches de son contexte, de sa propre histoire, et donc de sa culture. .
Que comprend cette dimension culturelle comme croyances ou comportements qui déterminent comment votre entreprise doit évoluer ? Comment ces transformations digitales, data et IA peuvent-elles s’inscrire dans une stratégie organisationnelle et avec une dimension culturelle spécifique ? Quelle légitimité ou compétences doivent avoir le « Maker »[5] ou le « Grand Chef » pour mener à bien cette transformation et incarner cette culture en interne et en externe ?
Dans l’environnement concurrentiel et changeant d’aujourd’hui, les entreprises ne peuvent pas se permettre d’avoir des clients insatisfaits, et encore moins des employés qui ne s’identifient pas à leur entreprise. La culture comprend les croyances, les valeurs et les comportements partagés qui déterminent la façon dont les choses se font dans les affaires. Lorsque les employés peuvent se connecter et adopter ces croyances et comportements comme les leurs, ils développent un sentiment d’affinité et de coopération qui peut aider à conduire et à intégrer toute transformation organisationnelle, opérationnelle ou technologique. Les stratégies de transformation culturelle visent à atténuer le risque que les salariés se retrouvent en désaccord ou en désaccord avec les normes culturelles établies et deviennent eux-mêmes un facteur d’échec, ce qui explique l’importance de la culture dans la transformation d’une entreprise à l’échelle mondiale.
La transformation culturelle est un processus itératif continu à long terme dans lequel vous remettez en question les valeurs fondamentales de votre organisation que vous avez définies à un moment donné de son existence. Identifiez-vous des situations dans lesquelles vous êtes ou non aligné avec vos valeurs, missions et objectifs stratégiques ? Élaborez, avec vos gestionnaires et vos employés, des plans d’action pour communiquer et favoriser l’adoption de tout changement lié à l’évolution de l’entreprise, du cœur de métier ou tout simplement pour être en phase avec son temps.
Cependant, toute transformation culturelle n’implique pas fondamentalement un changement organisationnel. Il peut faire l’objet d’ajustements progressifs et mettre en place les moyens appropriés permettant une adoption évolutive garantissant son succès à long terme. C’est juste un réalignement !
La « Culture » ou « Transformation culturelle » de l’organisation repose sur le style de leadership du ou des dirigeants, les approches de gestion participatives, l’évaluation et la promotion des talents, la capacité de remise en question, la volonté d’innover, l’autonomisation des décisions basées sur des données et non uniquement sur les experts et le partage des connaissances en interne et avec l’écosystème.
Un changement de stratégie, d’environnement, d’équipe dirigeante, ou la mise en place de nouvelles structures organisationnelles, par exemple, questionne votre culture sans la remettre fondamentalement en cause. Votre culture est certes bien établie, mais elle doit être dynamique et évolutive. Ce dynamisme se traduit par la formation de nouvelles normes et croyances complémentaires qui intègrent l’ADN de votre entreprise et font désormais partie de son socle culturel. Ainsi, au lieu de passer par une transformation culturelle, les organisations qui veulent réussir à faire évoluer leur modèle ou mieux répondre aux évolutions de leur marché, intègrent la transformation culturelle dans le cadre de leur stratégie.
Il est donc important de comprendre que la transformation culturelle est un processus de changement qui doit être clairement identifié afin de produire un résultat positif, mesurable et durable dans le temps. Négligeant la « Culture » dans les transformations data et digitales ou s’attendant à des gains rapides, les entreprises inscrivent les réorganisations dans une succession de cycles destinés non pas à améliorer la performance, à répondre aux aspirations des salariés ou à mieux servir les clients, mais à gérer l’échec de la transformation précédente. demander un nouveau.
[1] Acronyme dérivé d’une doctrine militaire puis économique américaine qui décrit les aspects volatils, incertains, complexes et ambigus du monde d’aujourd’hui et est utilisé pour décrire les transformations sociales, économiques, technologiques et environnementales auxquelles sont confrontées les entreprises. « First Manual of Strategic Leadership » – Department of Command, Leadership and Management – United States Army War College, 4th Ed 2019.
[2] Barrère J., Cherkaoui N., Gohari P. (2022), « Le nouvel horizon de la transformation digitale : 9 piliers pour développer une stratégie data-driven », Dunod Edition, Collection Stratégie d’entreprise, Paris, p. 43.
[3] Prof. Loredana Padurean, doyenne associée, Asian Business School, MIT Sloan, 16 avril 2021 – businesschief.asia
[4] Baskerville R., Smithson S. (1995), « Technologies de l’information et nouvelles formes d’organisation : choisir le chaos plutôt que la panacée », European Journal of Information Systems, Vol.4, n°2, p.66-73.
[5] www.superception.fr/2022/04/10/podcast-superception-ep-81-jean-barrere-nouamane-cherkaoui-et-pejman-gohari/